Anatomia procesu rekrutacji w kontekscie mozliwosci zastosowania wariografu

Według raportu benchmarkingowego z 2017 roku: HireRight’s 2017 osiemdziesiąt pięć procent pracodawców przyłapało kandydatów do pracy na fabrykowaniu swoich życiorysów i innych dokumentów wchodzących w skład aplikacji o pracę. Ten wynik jest znacznie wyższy (o 19%) od uzyskanego w analogicznym badaniu pięć lat wcześniej. Odsetek prób oszustw jest tym bardziej zastanawiający, iż dotyczy on także obszarów, na których bezrobocie maleje – a jednak kandydaci coraz częściej decydują się na konfabulowanie swojego doświadczenia czy innych danych¹.

Wady tradycyjnego systemu rekrutacji

Proces rekrutacji, szczególnie w firmach zatrudniających wielu pracowników, jest uproszczony – podobnie postępują agencje, którym zleca się rekrutację: w przypadku otrzymania setek aplikacji pierwszy etap przesiewu ma charakter automatyczny: system śledzenia kandydatów kwalifikuje do drugiego etapu tylko tych, którzy spełniają pewne wymagania: odpowiedni przedział płacowy, wykształcenie, konkretne doświadczenie. Dopiero potem pracodawca zajmuje się osobiście kandydatami – takie podejście zachęca do kłamstw w kwestiach badanych w pierwszym etapie, co do natury których łatwo można się domyślić.

Istnieją sposoby, aby przeciwdziałać oszustom, jednak nie są one doskonałe:

1. Można zadawać bardziej szczegółowe pytania: rekruter może poprosić o wymienienie przykładów z poprzedniego miejsca pracy, wniosków, jakie wysnuł kandydat na podstawie swojego poprzedniego zajęcia; jednak jak łatwo zauważyć nie są to metody dające choćby przybliżoną pewność. Kandydat podczas rozmowy może myśleć, iż rekruter oczekuje zwięzłych odpowiedzi, może być zdenerwowany i nie czuć się na siłach do retrospekcji.

2. Można zakupić odpowiednie raporty dotyczące doświadczenia, przeszłości karnej, wykształcenia – jednak i tu wiele szczegółów może umknąć.

3. Można również zrobić wywiad środowiskowy – pomijając kwestie moralne dotyczące takiego „śledztwa”, odpowiednio poinstruowane osoby mogą świadczyć na korzyść kandydata.

Generalnie wyżej wymienione techniki są z pewnością do pewnego stopnia skuteczne, tym bardziej jeśli zostaną połączone; nie dają jednak wglądu w szczegóły.

Na co zwrócić uwagę podczas rekrutowania pracownika

Mark Murphy, autor książki „Hiring for Attitude” traktującej o nowoczesnym podejściu do procesu rekrutacji pracowników, daje następujące wskazówki odnośnie tego, co powinno wzbudzić podejrzliwość rekrutera²:

- niejasne, ogólnikowe odpowiedzi,

- brak konkretnych dat i miejsc w opowieściach kandydatów,

- opór i niechęć do dzielenia się swoimi doświadczeniami,

- brak zaimków osobowych: ja, moje, mnie.

- brak złożoności opowiadanych faktów,

- brak osobistych przeżyć, które łączą autora opowieści z opowiadaną sytuacją,

- występowanie kwalifikatorów typu: naprawdę świetnie, naprawdę inteligentne, cały czas,

- hipotetyczny język – występowanie sformułowań typu: mogłoby, mógł.

Powyższe wskazówki brzmią jasno, jednak ponownie nie muszą świadczyć, iż kandydat do pracy rzeczywiście kłamie – może być zdenerwowany, zablokowany.

Oto inne sygnały, na które rekruter powinien zwrócić uwagę³:

- kiedy kandydat do pracy mówi wolno, powoli z dużymi przerwami dostarcza szczegóły,

- kiedy kandydat dotyka twarzy, odchyla się do tyłu, krzyżuje ręce, wierci się,

- kiedy w opowieściach kandydata występują sprzeczności.

Czy atrybuty cechujące kandydata rzeczywiście kwalifikują go do danej pracy?

Warto zadać sobie pytanie: co tak naprawdę stanowi o tym, że dana osoba nadaje się na określone stanowisko, że ma predyspozycje do pracy, której szczegółów jeszcze nie zna.

Matt Deutsch wyróżnia 10 kwestii (kroków) krytycznych w procesie rekrutacji⁴:

1. Identyfikacja ukrytych potrzeb: pracodawca bądź szef działu zna specyfikę danego stanowiska – istnieje duża rozbieżność pomiędzy opisem stanowiska a rzeczywistą pracą na nim. Czy więc informacje zawarte w życiorysie i liście motywacyjnym mogą stanowić o rzeczywistych kompetencjach? Jeżeli tak, to w jakim stopniu? Nawet jeżeli kandydat konfabuluje swoje doświadczenie, to być może nadaje się na dane stanowisko – pomijając w tym momencie aspekt kłamania – ale można to sprawdzić tylko za pomocą wyspecyfikowanych pytań ułożonych przez specjalistę. Przełożony musi wiedzieć, jakiego chce pracownika i jak sprawdzić, czy dana osoba jest właściwa; musi mieć plan, jak to sprawdzić, gdyż – używając słów autora opisywanej koncepcji – „jeśli nie umiesz planować, to planujesz porażkę”. Tak więc dwa pierwsze kroki krytyczne to: identyfikacja potrzeb i planowanie kryteriów.

2. Należy w odpowiedni sposób szukać kandydatów – bardziej na zasadzie „łowcy” niż „zbieracza”. Najlepsi headhunterzy zamiast kolekcjonować życiorysy wyławiają „perełki”. Jest to jednak bardzo trudne, gdyż nawet w dzisiejszych czasach niełatwo o znalezienie rekrutera, które w szczegółach zna realia danego rynku.

3. Szukanie musi zakończyć się znalezieniem. Wyszukać kandydatów może każdy, jednak znacznie trudniejsze jest zachęcenie odpowiedniego kandydata.

4. Kolejnym etapem jest werbunek odpowiedniego kandydata. Tutaj wielu rekruterów popełnia błąd braku rozróżnienia pomiędzy: pracą a organizacją (firmą); co innego optować za danym stanowiskiem pracy, a co innego stać się częścią grupy, funkcjonować w niej.

5. Tak jak kandydat rozważa wiele opcji zatrudnienia, tak pracodawca powinien mieć listę co najmniej kilku silnych kandydatów. Należy znaleźć sposób wstępnej eliminacji najmniej pożądanych z tej listy.

6. Rozmowa twarzą w twarz z kandydatem ma służyć między innymi zdiagnozowaniu tego, czego nie udało się ustalić wcześniej, ewentualnie weryfikacji wcześniej uzyskanych informacji. Wszyscy wiemy, jak męczące i irytujące mogą być pytania rekrutera czy pracodawcy…jak jednakże mają oni uzyskać informacje, o które trudno jest zapytać wprost lub co do których istnieje wysokie prawdopodobieństwo przekłamania. W wielu wypadkach nie wiedzą jak to zrobić, więc używają form prowokacji, co może wywołać oburzenie w kandydacie.

7. Złożenie konkretnej oferty pracownikowi jest delikatnym momentem, gdyż nie wiadomo do końca, jak ów tą propozycję przyjmie. Powinny więc istnieć systemy dodawania alternatywnych opcji w zależności od informacji o kandydacie.

8. Jeżeli kandydat odrzuci ofertę, można ją złożyć innemu – jednak co jeśli tamten również ja odrzuci, a pierwszy zniechęcony już nie będzie chciał jej przyjąć?

9. Zatrudnienie kandydata to nie wszystko. Jeżeli jest rzeczywiście dobry, należy przemyśleć strategię zatrzymania go i nakłonienia go do większego zaangażowania (inwestowania).

Analizując wyżej opisane momenty w procesie rekrutacji interesującą kwestią jest możliwość zastosowania wariografu; czy rzeczywiście możliwe jest przeprowadzenie takiej rozmowy o pracę, aby pracodawca mógł się dowiedzieć wszystkiego, co zaplanował sobie na początku procesu? Z pewnością wariograf mógłby być pomocny, a nawet konieczny, w wielu okolicznościach.

Nowoczesne trendy w procesie zatrudnienia

Skoro wariograf wydaje się niecodziennym narzędziem do weryfikowania kompetencji, to jak odnieść się do trendów, które w dzisiejszym świecie w coraz większym stopniu wpływają na działy Human Resources, a jeżeli nawet na danym obszarze nie obserwuje się jeszcze takiego wpływu, to wkrótce będzie to niezbędne. Oto dlaczego⁵:

1. Coraz większe znaczenie w kontekście wymaganych umiejętności i zdolności pracownika, ma sztuczna inteligencja. Z włączenia narzędzi opartych na sztucznej inteligencji płyną dla pracodawców ogromne korzyści, podobnie sam proces rekrutacji w coraz większym stopniu będzie oparty na takich narzędziach. Wedle obecnych przewidywań: do roku 2030 pięćdziesiąt procent pracowników będzie redystrybuować obciążenia związane z wykonywaną pracą w spersonalizowanych portfelach robotów. Według danych firmy Adobe: już teraz dwie trzecie pracowników biurowych w Wielkiej Brytanii chce, aby „asystent” AI (Artificial Intelligence) pomagał im w codziennych obowiązkach.

2. Pomimo coraz bardziej nowoczesnego oprogramowania do tworzenia i utrzymywania relacji z kandydatami do pracy, wciąż na niskim poziomie jest wskaźnik dopasowywania ról dla wyszukanych talentów i zdiagnozowania rzeczywistych potrzeb dla danego stanowiska w kontekście cech kandydata. Wiele firm, które zainwestowały w systemy CRM (Candidate Relationship Management) odkryło, iż są one zawodne i niewystarczające, gdyż kluczową kwestią jest koncentracja nie tylko na danym kandydacie, ale też na jego talencie. Dlatego też około 80% firm na rynku brytyjskim skupia się na „budowaniu” i promowaniu talentu od wewnątrz – czyli osoby ugruntowanej w klimacie własnej organizacji. Systemy CRM zastępowane są przez systemy TRM (Talent Relationship Management), oparte na podejściu holistycznym do identyfikowania i angażowania talentów.

3. Jak stwierdzono wcześniej tradycyjna rozmowa z kandydatem do pracy musi być wspomagana przez inne formy weryfikacji. Według Grupy Aberdeen – zajmującej się analizą rynku, rejestrującej i analizującej zachowania kupujących w sektorach B2B – co trzecia firma jest skłonna do angażowania kandydatów za pomocą mediów społecznościowych.

4. Rzeczywistość zmienia się znacznie szybciej niż dawniej, a to ma wpływ na profil kandydata w wielu przypadkach. Coraz bardziej poszukiwane są umiejętności miękkie, które w efekcie mają większy wpływ na zdolność do nauki, kreowanie innowacji czy umiejętność współpracy. Wyszukiwanie takich kandydatów staje się coraz istotniejsze, gdyż przy zmieniających się wymaganiach co do stanowisk około 77% dyrektorów na rynku brytyjskim ma wątpliwości i obawy co do umiejętności pracowników.

5. Coraz istotniejsze jest optymalizowanie mobilnych witryn internetowych. Według firmy Glassdoor 89% respondentów uważa, iż urządzenie mobilne jest ważnym narzędziem do poszukiwania pracy.

6. Pozyskiwanie bardziej szczegółowych informacji o kandydatach jest coraz bardziej docenianą potrzebą. Według danych Deloitte tylko 8% organizacji posiada użyteczne dane, natomiast ankieta PageUp wykazała, iż tylko 29% firm dysponuje solidną analizą, która pozwala na określenie skuteczności pozyskiwania talentów.

7. Istotne jest zintensyfikowanie komunikacji z pracownikiem. Jakiekolwiek formy inicjowania takiej komunikacji są postrzegane pozytywnie przez pracownika, który staje się bardziej zaangażowany w pracę. Badania Deloitte wykazały, że organizacje z wysoko zaangażowanymi pracownikami odnotowują 3-letni wzrost przychodów o 2,3 razy większy niż wynosi średnia.

Kontakt z autorem i źródła

Autor: Karolina Rangotis